Share

A-   A+

Посредством анализа предложенных восьми параметров, включающих пять факто­ров Портера, можно получить представление и о благоприятных шансах, и об угрозах, а также о ключевых факторах конкурентного успеха в рассматриваемой отрасли. Отраслевая динамика, в условиях которой работает компания, часто анализи­руется с помощью структуры, аналогичной модели пяти параметров Портера. Это позволяет рассмотреть не только явные рыночные силы, но и возможные непредви­денные обстоятельства. С расцветом цифровых технологий появилась возможность находить, хранить и использовать информацию способами, еще десять лет назад просто немыслимыми.

Между двумя полюсами находятся «вагончики», в каждый из которых должно быть помещено логическое звено, соединяющее их. Конечно, этот процесс является немного гипотетическим, но «логический поезд» может быть очень полезным при анализе идей CRM-кампании. Установление «территории» является фундаментальным условием создания и позиционирования торговой марки. Вторая стадия предварительной разработки CRM-кампании заключается в определении кандидатов на участие в кампании.

А «близость к клиенту» — это доставка им не просто товара или услуги, а целостного решения. Альтернативные стратегии на этом рисунке показывают, что компании должны избегать высоких издержек и слабой дифференциации торговая платформа — двух компонентов краха. Необходимо принимать или стратегию снижения издержек, или углубления диффе­ренциации. Но наибольший успех достижим при условии, когда эти две стратегии скомбинированы.

Вот почему CRMдолжен равняться на адекватную ему бизнес-стратегию и поддерживать ее. Таким образом, разработка и внедрение CRM-стратегий открывает заманчивые перспективы с точки зрения повышения прибыльности для любой компании. Однако очень часто решение вопроса организации управления взаимоотношениями с клиентами подразумевает только запуск в работу соответствующего ПО. До разработки эффективной стратегии дело не доходит, а внедренная в компании CRM-система в лучшем случае становится базой данных клиентов и способом фиксации основных событий истории взаимоотношений с ними. Ольга Рубцова считает, что сколько компаний на рынке, столько должно быть и CRM-стратегий, так как именно благодаря CRM-стратегии предприятия могут выделиться из группы себе подобных. Первая из них предлагает “человечный компьютер”, который может быть не только функциональным, но и красивым, веселым, поднимающим настроение.

СТЭПС-анализ побуждает руководителей изучать основные средовые воз­действия на предприятие и помогает понять конкурентную динамику внутри отрас­ли — он должен приводить к выявлению благоприятных возможностей и угроз для бизнеса. Во многих товарных категориях встречаются продукты, которые могут стать за­менителями других продуктов. В таких отраслях, как телекоммуникации или автомо­бильная промышленность, угроза со стороны продуктов-заменителей присутствует всегда. Чем выше эта угроза, тем ниже будет прибыльность в отрасли, поскольку наличие продуктов-заменителей чаще всего устанавливает потолок цен. Факторы, воздействующие на эту угрозу, включают соотношение «цена/качество» у продуктов-заменителей и уровень издержек переключения, связанных с переходом от одного поставщика к поставщику продуктов-заменителей. Если риск со стороны товаров-заменителей низок, отраслевая прибыльность бывает высокой.

В связи с этим концепция CRM как технической системы зависит от CRM-стратегии компании. Опишите, как клиенты контактируют разработка стратегии crm с компанией, какие каналы наиболее эффективны для разных клиентских сегментов, как грамотно их использовать.

Коммуникаций С Клиентами

Необходимо информационно-стилевое единство, обеспечивающее узнаваемость бренда. Статью «Маркетинг социально значимой проблемы» («Cause Related Marketing») как новое направление в повышении лояльности по отношению к компании и ее торговым маркам» в журнале «Маркетинг в России и за рубежом» № 1 за 2003 г.

• Но если тщательный анализ выявит неправильное направление стратегии бизнеса или ее несоответствие конкурентной среде, в этом случае вмешательство CRMвбизнес-стратегию и привлечение к ней внимания топ-менеджмента все же не­обходимы.
• Такой подход вполне оправдан среди производителей стиральных порошков, сталкивающихся с несколькими десятками конкурирующих брендов и миллионами географически разбросанных конечных покупателей.
• Процесс разработки стратегии в CRM включает в себя детальное изучение как бизнес-стратегии, так и клиентской страте­гии предприятия.
• Ключевой аспект выстраивания долгосрочной дружбы с клиентом – это лояльность.
• Если наличная бизнес-стратегия неполная, нечеткая или не способна пре­дусмотреть будущие перемены в бизнес-среде, то роль CRMбудет состоять в поддер­жании внимания руководства компании к этому недостатку.

Ряд компаний, пересматривая свои стратегии, развивает еще более тесные и открытые взаимоотношения с потребителем. К примеру, компания Procter and Gamble сейчас сосредоточила внимание на развитии открытых взаимоотношений с клиентами посредством системы прямого ответа, продвигаемого на рынке вместе с «памперсами». Компания предложила потребителям скидки за заполнение криптовалютная биржа купона с множеством ценных данных, включающих имя, адрес, номер телефона, количество детей и их возраст. Это позволяет компании более тесно отслеживать потребительский спрос и делать удачные и своевременные предложения. Клиентская стратегия Другая часть уравнения стратегии — решение о том, каких клиентов данный бизнес желает иметь, а каких — нет.

Клиентам

В реальной жизни для разных отраслей и разного периода развития предприятия возможны как тот, так и другой подход. Во втором варианте необходимо максимально повысить рентабельность работы с клиентом, при этом возможны такие процессы, как перевод части клиентов на более дешевые каналы взаимодействия или полный отказ от неприбыльных клиентов. Наталья Бежнар и Юрий Востриков понимают CRM-стратегию как философию компании, определяющую взаимоотношения с клиентом. Наталья Бежнар считает, что CRM-стратегия – это отражение общих представлений компании о том, как отношения с клиентами вписываются в план развития бизнеса и как правильно построенные отношения ведут к достижению целей бизнеса.

Андрей Кузин выделяет два этапа в области управления отношениями с клиентами, которые проходят российские компании. И здесь грамотное внедрение информационной системы дает ощутимый эффект. Приступать к разработке и реализации CRM-стратегии, по его мнению, надо тогда, когда в качестве эффективного инструмента уже имеется надежная организационно-технологическая платформа CRM. Тем не менее, ввиду фактического полного отсутствия российских исследований по стратегическим аспектам CRM, предпринятый анализ российских практик разработки стратегий CRM является первым вкладом в изучение данного вопроса.

Каждая из этих стратегий заслуживает отдельного рассмотрения, но мы подробнее остановимся на двух последних, поскольку базовые стратегии были подробно рассмотрены в предыдущей статье в журнале «Маркетинг в России и за рубежом», № 1; 2003 г. Наконец, компании имеет смысл выпустить так называемые «карточки лояльности», поощряющие потребителей сделать повторную покупку, тем более если компания и благотворительная организация устанавливают долгосрочные партнерские отношения [3, с. Ко второй категории можно отнести государственные учреждения, тем или иным образом связанные с благотворительными организациями или социальной проблемой, которую хочет финансово поддержать коммерческий партнер. Существуют два подхода к организации интегрированной CRM-кампании. Первый подход может быть назван «работа с одним агентством», а другой подход можно назвать «идеальная команда». Естественно, каждый из подходов обладает как достоинствами, так и недостатками.

Разработка Стратегий Crm И Cx:

Объем и скорость обмена информацией между компаниями и клиентами откры­вают возможности для индивидуализированного диалога и позволяют компаниям подстраиваться под конкретные запросы и характеристики их клиентов. Однако для достижения такого уровня интерактивности от компании требуется умение реагиро­вать на информацию, поступающую от клиентов. Если компания в состоянии извлечь, осмыслить и адаптиро­вать информацию быстрее, чем конкуренты, у нее гораздо больше шансов получить над ними превосходство в плане удовлетворения запросов своих целевых клиентов. Процесс разработки стратегии включает в себя определение бизнес-стратегии и клиентской стратегии, а также их интеграцию. И наконец, компания должна разработать предпочтительный план достижения своих SMART-целей в соответствии с прогнозируемыми результатами.

Фронтон поддерживают колонны, каждая из которых символизирует поддержку торговой марки. Каждая из поддерживающих идей становится основанием элемента коммуникации всей кампании. Обычно они могут представлять отдельный продукт (элемент продуктовой линии) в пределах торговой марки или же отдельные виды услуг, если мы имеем дело с торговой маркой услуг. Колонны покоятся на основании «Храма», представляющем идеи по продвижению и ценообразованию, которые должны быть связаны между собой.

Приверженцев современного подхода, в рамках которого внедрение CRM рассматривается в контексте изменения всей бизнес-стратегии предприятия, оказалось только 34%. При этом для крупных сервисных компаний (банки, телеком, страховые) это значение возрастает до 67%, что отражает в среднем более высокий уровень их экспертного опыта в области развития отношений с клиентами. Неудивительно, что в данной группе оказалась и более высокая (более 70%) доля тех респондентов, кто видит ценность в разработке стратегий CRM. В подавляющем числе случаев выбор данного ответа отражал незнание респондентами того, что представляет собой стратегия CRM, какие цели ставятся при ее разработке и как именно она помогает в решении тактических задач в области управления отношениями с клиентами. Это подтверждается тем, что, когда их просили оценить важность перечисленных ключевых стратегических аспектов, составляющих «типовую» стратегию CRM, практически все из них были оценены в качестве «важных» или «очень важных» (рис. 5). Основной целью разработки стратегии CRM, по мнению большинства участников интервью, является уточнение целей, задач и приоритетов в области управления отношениями с клиентами (рис. 3). Действительно, как и в ведущих зарубежных компаниях, это одна из важнейших практических задач разработки стратегии CRM.

Клиентская стратегия касается изучения существующих и потенциальных клиен­тов и выяснения, каким образом их множество может быть сегментировано. Компания должна выявить характеристики своих клиентов и клиентских сегментов. Для этого может потребоваться анализ обширного массива клиентских данных, а значит, сбор и организация этих данных в соответствующих репозиториях данных. В рамках данного процесса компания должна рассмотреть подходящую степень дробления широких клиентских сегментов — степень сег­ментации. Для этого надо решить, какого рода сегментация окажется адекватной — макро-, микро- или индивидуальная. Формулировка бизнес-стратегии должна начинаться с обзора или озвучива­ния базовых убеждений, ценностей и чаяний компании.

И снова одним из главных виновников было названо программное обеспечение, диктующее компаниям стратегию. С момента исследования прошло чуть меньше десяти лет, однако проблема осталась.

Тем не менее, когда клиент не проявляет никаких признаков заинтересованности, на его обслуживание тратятся значительные ресурсы, и вероятность того, что в будущем ничего не изменится достаточно высока, данный шаг может быть оправдан. Важную роль в процессе продаж играет стратегия взаимоотношений с клиентом.

Вместе с тем общеизвестным фактом является высокая доля неудачных реализаций подобных проектов в различных отраслях. Зачастую это связано с недостаточно глубокой проработкой стратегических аспектов внедрения CRM. В статье анализируются данные, полученные в рамках интервью при реализации десятков консалтинговых проектов в сфере разработки стратегий CRM для российских компаний. Обобщенные результаты анализа позволяют оценить уровень интереса российских компаний к разработке стратегических аспектов управления отношениями с клиентами, а также выявить существующие в этой области проблемные зоны. Кроме того, они свидетельствуют о необходимости детальной проработки стратегической составляющей CRM и повышения экспертного уровня сотрудников, отвечающих за его внедрение. Бизнес-стратегия и клиентская стратегия — два главных компонента CRM-стратегии. Из предыдущего изложения понятно, что конкретная компания должна оценить свою позицию в отрасли и ту роль, которую она реально сможет играть там в будущем.

На уровне стратегии определяются направления и способы монетизации клиентской базы. Маркетинг, продажи, обслуживание — три процесса, которые формируют CRM контур.

Придя к соглашению в отношении партнерства в целом, при подписании контракта необходимо детально прояснить степень участия сторон в проведении CRM-кампании, о чем упоминалось выше, а также степень осведомленности общественности о проводимой акции. Обычно благотворительные организации ведут учет своих постоянных клиентов, спонсоров, иными словами, имеют базы данных, что очень помогает при организации CRM-кампании. Естественно, для этого требуется интегрированная работа специалистов многих направлений, таких как специалисты медиа-планирования, бренд-менеджеры, специалисты по связям с общественностью.

Автор: Мария Сальникова